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阿里巴巴績(jī)效考核制度,簡(jiǎn)單到不可思議;員工

時(shí)間:2020-05-22 16:31來(lái)源:網(wǎng)絡(luò)整理 瀏覽:
馬上私信關(guān)鍵字“績(jī)效”,發(fā)送100分鐘內(nèi)部薪酬績(jī)效管理視頻導(dǎo)讀:阿里創(chuàng)始人馬云曾說(shuō):?jiǎn)T工離職,原因無(wú)非兩條:1、錢(qián)沒(méi)有給夠2、過(guò)得不開(kāi)心其它
馬上私信關(guān)鍵字“績(jī)效”,發(fā)送100分鐘內(nèi)部薪酬績(jī)效管理視頻導(dǎo)讀:

阿里創(chuàng)始人馬云曾說(shuō):?jiǎn)T工離職,原因無(wú)非兩條:

1、錢(qián)沒(méi)有給夠

2、過(guò)得不開(kāi)心

其它理由,都是假的,給公司留點(diǎn)面子而已。

阿里的績(jī)效考核,必須從阿里的價(jià)值觀說(shuō)起。

關(guān)于員工激勵(lì),阿里巴巴馬云有這樣幾個(gè)觀念:

1、核算的是KPI數(shù)據(jù),但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結(jié)果付錢(qián)(獎(jiǎng)),給努力鼓掌(勵(lì))

3、欣賞有價(jià)值的失敗,獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力

4、3個(gè)人干5個(gè)人的活,拿4個(gè)人的工資

5、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位,要先提升它的價(jià)值和作用

價(jià)值觀的培訓(xùn)

新員工進(jìn)入阿里之后,都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專(zhuān)職培訓(xùn),在這27天之內(nèi),新員工將接觸到三大類(lèi)培訓(xùn),即文化制度類(lèi)、產(chǎn)品知識(shí)類(lèi)、技能心態(tài)類(lèi),這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后,新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言,上崗第一天,新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員,在一個(gè)月之內(nèi),還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來(lái),在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅(jiān)信,很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星,因此在阿里人才培養(yǎng)中,最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里巴巴績(jī)效考核制度,簡(jiǎn)單到不可思議;員工死心塌地跟你干

阿里鼓勵(lì)員工輪崗

阿里巴巴的管理體系中,對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤(pán)點(diǎn)體系,即20%是最有潛力的,70%是潛力一般的,10%是沒(méi)有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分,并根據(jù)“271原則”對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序,這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn),他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任,就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗,這就意味著,一位員工的能力并不是一位主管說(shuō)了算,而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果,這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。阿里巴巴員工的盤(pán)點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的,主管可以每天對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià),甚至可以記錄下具體事件,而每換一次主管就會(huì)獲得一次評(píng)價(jià)。

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比如副總這個(gè)級(jí)別有10個(gè)人,也要很明確:誰(shuí)是副總中最優(yōu)秀,表現(xiàn)最好的20%,誰(shuí)是最差的10%。

晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)都與“2”有關(guān)。在阿里,“271”中的“2”要拿掉整個(gè)激勵(lì)盤(pán)子的20%到50%。比如說(shuō)一共有10個(gè)人,要獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元,第一名、第二名就要拿掉10萬(wàn)獎(jiǎng)金中的4到5萬(wàn)。

而“1”的獎(jiǎng)金肯定不用談了,工資也不用加。如果給1還發(fā)獎(jiǎng)金,加工資,就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)。連最差的10%都有獎(jiǎng)金,都要加工資,這還叫末位嗎?還叫最差的10%嗎?

不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的,當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰?還是等到兩次10%?阿里內(nèi)部是有兩個(gè)考核周期,最末位的10%才會(huì)進(jìn)入淘汰。

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在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個(gè)角色,“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評(píng)價(jià)分為三層,包括價(jià)值觀、專(zhuān)業(yè)能力和流程能力。其中,價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%,其次是流程能力的15%,以及專(zhuān)業(yè)能力的10%。

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小結(jié):一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃,是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的,激勵(lì)是滿(mǎn)足員工要的。公司需要什么就考核什么,員工需要什么就激勵(lì)什么。通過(guò)滿(mǎn)足員工不同時(shí)期、不同階段的個(gè)人訴求、需求,獲得員工的認(rèn)同與能量的給付,最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

阿里巴巴也是如此,但在早期,由于管理體制的不完善,其人才流失率一度高達(dá)120%。后來(lái),馬云痛定思痛,決定從源頭進(jìn)行徹底的改革!

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一、人才流失的源頭是招聘

人力資源選用育留是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程,而選人就是根源。

我們問(wèn)過(guò)很多中小企業(yè)老板,極少有人會(huì)親自面試每一個(gè)入職員工,很多老板過(guò)早就把這一權(quán)力交給人事或者部門(mén)主管。

這會(huì)存在什么樣的隱患呢?

人事是不太清楚這個(gè)崗位的具體職責(zé)和任職要求,那招來(lái)的人往往只是合他眼緣,并不一定適合崗位

員工由于擔(dān)心自身地位受到威脅,傾向于招聘一些比自己弱的人才,而老板則不會(huì)

真正優(yōu)秀的人才往往是因?yàn)槔习宓奈Σ艜?huì)愿意去一家公司,如果變成其他人則容易錯(cuò)失一些人才

阿里巴巴在公司發(fā)展到 400-500 人的時(shí)候,任何人加入公司,包括前臺(tái),包括保安,馬云都會(huì)親自面試。

所以,阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物,很勵(lì)志的人物,沒(méi)什么好稀奇的。

在公司的初創(chuàng)階段,老板一定要把招聘權(quán)牢牢握在自己手中,招的人行,他們才能替你干事,招的人不行,你就要去替他們?nèi)ジ伤麄冊(cè)摳傻氖隆?/strong>

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二、跨級(jí)選拔人才

阿里的招聘沒(méi)有去過(guò)北大、清華,很多人也對(duì)此產(chǎn)生疑問(wèn)。

后來(lái),馬云給出了解釋?zhuān)浩椒踩俗銎椒彩拢?/p>

為什么會(huì)這樣?比如,我要招一個(gè)可以拿10000月薪的人,如果去8000-10000里面的人中挑,是很容易的,但對(duì)這類(lèi)人來(lái)說(shuō),我既然能掙8000,拿10000是很正常的,并且這樣的機(jī)會(huì)太多了,也不值得珍惜,因此這類(lèi)人才也是比較容易流失的。

那我們跨級(jí)怎么跨?

就是我要招一個(gè)10000月薪的人,去3000-5000的人里面挑。有人說(shuō)不可能,這其實(shí)就像在二本學(xué)校挑一個(gè)可以媲美211、985的人,難嗎?有一定的難度。但是絕對(duì)是有的。

這樣的人會(huì)覺(jué)得我受到了重視,對(duì)公司就更加忠誠(chéng)了,你后期再把他培養(yǎng)出來(lái),他就會(huì)成為你的核心骨干。

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三、構(gòu)建激勵(lì)性的薪酬體系

馬云說(shuō)到,薪酬的設(shè)計(jì),要遵循幾個(gè)原則:

1、給結(jié)果付錢(qián)(獎(jiǎng)),給努力鼓掌(勵(lì))

2、欣賞有價(jià)值的失敗,獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力

3、3個(gè)人干5個(gè)人的活,拿4個(gè)人的工資

4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位,要先提升它的作用和價(jià)值

3個(gè)人干5個(gè)人的活,拿4個(gè)人的工資,本質(zhì)就是建立合理的薪酬機(jī)制,提高人效。

馬云始終認(rèn)為,企業(yè)必須要學(xué)會(huì)給員工加工資,但不是無(wú)條件的加薪。

而是當(dāng)員工做出加過(guò),做出價(jià)值的時(shí)候,公司必須要懂得給員工加薪,以讓員工能夠更有狀態(tài)的投入工作,提高積極性!

但這個(gè)績(jī)效思維,為何很多企業(yè)卻執(zhí)行不了?

有一家企業(yè),后勤配貨部門(mén)有5名員工,員工拿的都是固定薪酬,每人3000 元月薪,一共15000元部門(mén)月薪。

老板按照這個(gè)績(jī)效思維,做了一下的調(diào)整:

1、辭退或轉(zhuǎn)崗2名員工;

2、留3名員工,每人加薪1000元,月薪提升到 4000元/月,相當(dāng)于3個(gè)人拿原來(lái)4個(gè)人的月薪總額!

3、公司節(jié)省了3000元,即節(jié)省了1個(gè)人的工資費(fèi)用!

從設(shè)計(jì)上來(lái)看,沒(méi)什么問(wèn)題,員工的薪酬增加了,企業(yè)的成本也下降了!

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問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn):

在改革的前3個(gè)月,員工的狀態(tài)也確實(shí)提升了,在老板開(kāi)始內(nèi)心暗自歡喜的時(shí)候,問(wèn)題出現(xiàn)了

剩下的3名員工開(kāi)始抱怨工作太累,3個(gè)人根本完成不了5個(gè)人的活。緊接著企業(yè)也開(kāi)始陸續(xù)出現(xiàn)了各種問(wèn)題:如客戶(hù)的退貨量增加了,客戶(hù)投訴增加了,產(chǎn)品的出貨經(jīng)常延期。

老板發(fā)現(xiàn)3個(gè)員工確實(shí)完成不了現(xiàn)在的工作量,于是開(kāi)始增加人手。

但因?yàn)楝F(xiàn)在的員工已經(jīng)是4000月薪,再增加人的時(shí)候,也只能按照4000月薪的標(biāo)準(zhǔn)增加。

此時(shí)4個(gè)人的月薪總額已經(jīng)達(dá)到了16000元,比原來(lái)5個(gè)人已經(jīng)多出了1000元的成本!

更郁悶的是,4個(gè)人工作一段時(shí)間,依然反饋工作量太大,企業(yè)的問(wèn)題也還沒(méi)解決。老板最終還是再配置1個(gè)人。

最終部門(mén)的人數(shù)還是回到了原來(lái)的5個(gè)人,但此時(shí)部門(mén)的月薪總額已經(jīng)達(dá)到20000元,比改革之前增加了5000 元的成本!

結(jié)果是:

員工的薪酬增加了,但企業(yè)的工資成本卻稀里糊涂的被增加了!老板開(kāi)始懵了!

阿里巴巴績(jī)效考核制度,簡(jiǎn)單到不可思議;員工死心塌地跟你干

?

問(wèn)題出在哪里呢?

其實(shí),馬云的這個(gè)績(jī)效思維是沒(méi)有問(wèn)題的,問(wèn)題在于

老板沒(méi)有理解透其中的關(guān)鍵問(wèn)題所在!

”3個(gè)人干5個(gè)人的活,發(fā)4個(gè)人的工資“,這句話(huà)最重要的不是如何拿工資,

而是如何把“活“做好!這才是關(guān)鍵!

所謂的”活“——就是企業(yè)的工作量,我們要根據(jù)工作量來(lái)定價(jià),而不是根據(jù)現(xiàn)有的工資來(lái)分配。

當(dāng)員工的工作量提高了,那么他的收入就提高,實(shí)現(xiàn)多勞多得的效果!

當(dāng)員工忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候,就可以把工作分出去,因?yàn)槊恳粋€(gè)工作都定了價(jià),把工作分出去,對(duì)應(yīng)的錢(qián)也就分出去了,這樣每個(gè)員工的為了保障自己的收入,一定會(huì)盡量做好每一件工作!

如果員工總是做不好某項(xiàng)工作,公司也有權(quán)利重新分配工作給另一個(gè)員工,當(dāng)然對(duì)應(yīng)的定價(jià)也會(huì)做重新的分配。

企業(yè)要提升人效,首先要打破定編定崗定薪酬的傳統(tǒng)思維!

而應(yīng)該要一專(zhuān)多能,一人多崗,讓每一個(gè)員工的工作量飽和起來(lái)!

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企業(yè)如何給員工設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效模式,更為合理呢?

馬云說(shuō)得好,員工離職,要么不開(kāi)心,要么錢(qián)沒(méi)給夠。不開(kāi)心是文化的問(wèn)題,錢(qián)沒(méi)給夠是利益的問(wèn)題。

首先是解決利益問(wèn)題,就是要解決分錢(qián)問(wèn)題。

作為老板要懂得和員工分錢(qián),會(huì)分錢(qián)的老板才能更好地激勵(lì)員工和留住員工。

想要讓員工獲得高收入留住員工的同時(shí),但不增加企業(yè)的成本,最好的方法,就是讓員工的收入來(lái)自他創(chuàng)造的結(jié)果。當(dāng)員工為自己干,多勞多得,他自然不會(huì)輕易選擇離開(kāi)。

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KSF是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì),又不增加企業(yè)成本,以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。

案例:為什么銷(xiāo)售經(jīng)理也開(kāi)始關(guān)注公司利潤(rùn)?拼命干趕不走?

該銷(xiāo)售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時(shí)為了拿到高提成高工資除了銷(xiāo)售業(yè)績(jī),其他一律不關(guān)注。員工的成長(zhǎng)自然更不過(guò)會(huì)關(guān)心,銷(xiāo)售人員流失率極高,企業(yè)人力成本也增加。

作為銷(xiāo)售經(jīng)理,銷(xiāo)售旺季員工可以拿到高提成高收入,淡季時(shí),拿不到高薪酬,就會(huì)有著跳槽的意愿。

那現(xiàn)在,我們可以將銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬方案這樣設(shè)計(jì):

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一、首先,找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個(gè)指標(biāo)

將與公司利益密切相關(guān)的的指標(biāo)與銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬相掛鉤。這些指標(biāo)包括銷(xiāo)售額員工培訓(xùn),團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等

二、然后,根據(jù)歷史數(shù)據(jù),找出可以作為加薪標(biāo)準(zhǔn)的平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益,另一頭連著員工的利益。

平衡點(diǎn)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來(lái),老板員工都認(rèn)可。

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對(duì)員工來(lái)說(shuō),只要做的比過(guò)去好,自然可以拿到更高的收入;

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),超過(guò)平衡點(diǎn)給員工加薪也沒(méi)有增加企業(yè)成本,相反,員工拿得薪酬越高,說(shuō)明企業(yè)的業(yè)績(jī)做得更高的。

三、最后,根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定加薪方案

實(shí)行KSF模式后,在平衡點(diǎn)(平衡點(diǎn):根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來(lái)的,員工和老板都認(rèn)可)的基礎(chǔ)上:

銷(xiāo)售額每增加10000元,獎(jiǎng)勵(lì)12元;

回款率每多0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)3元;

人創(chuàng)績(jī)效每增加1000元,獎(jiǎng)勵(lì)4元;

客戶(hù)退貨次數(shù)每少一次,獎(jiǎng)勵(lì)150元;

企業(yè)【薪酬績(jī)效機(jī)制】出了問(wèn)題。如何解決分錢(qián)薪酬問(wèn)題,學(xué)會(huì)分錢(qián)?

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