在回看京東的創(chuàng)業(yè)史時(shí)，我心里由衷的感嘆就是：劉強(qiáng)東這一路走來真是九死一生、十分孤獨(dú)。雖說其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功也不是一蹴而就，但至少別的互聯(lián)網(wǎng)大佬都是“一個(gè)籬笆三個(gè)樁”，就以BAT來說，馬云還在自己家里辦公時(shí)，就有“十八羅漢”，有蔡崇信，還有現(xiàn)在能讓他放心退休的張勇；馬化騰也有“五虎上將”和微信之父張曉龍；李彥宏有他的夫人馬東敏，有張亞勤，有曾經(jīng)力主AI戰(zhàn)略的陸奇。而唯有劉強(qiáng)東這個(gè)“光桿司令”的公司，讓人再叫不出一個(gè)知名高管的名字。劉強(qiáng)東素來以“獨(dú)斷專行”聞名，可能這也是他缺少“得力干將”的原因吧，但想想京東發(fā)展史上的每次重大戰(zhàn)略選擇，都是內(nèi)外一致地反對(duì)，我們就可以理解了，若沒有他這種力排眾議的決心，也就沒有今天的京東，畢竟事實(shí)證明，他居然都是對(duì)的。
第一次：2003年，關(guān)掉賺錢的實(shí)體店，全面轉(zhuǎn)型做電商。
2003年，中國遭遇了非典疫情。當(dāng)時(shí)的北京籠罩在滿大街口罩的“白色恐怖”氣氛下，當(dāng)時(shí)的京東叫“京東多媒體”，位于中關(guān)村的實(shí)體店，核心業(yè)務(wù)是賣光盤。當(dāng)全城的零售業(yè)都遭受重創(chuàng)之時(shí)，京東自然也沒了生意，不到一個(gè)月就虧了800萬，當(dāng)時(shí)的京東賬面資金只有兩三千萬，再過兩三個(gè)月公司就要死掉了。
生死存亡之際，劉強(qiáng)東率領(lǐng)員工開始在網(wǎng)上發(fā)帖子，推銷光盤。也得益于他多年積攢下的好口碑，有一個(gè)論壇上數(shù)碼版的版主說，京東是他這么多年來知道的唯一一家不賣假光盤的企業(yè)。自此京東多媒體名聲大振。
在非典結(jié)束之后，劉強(qiáng)東形成了一個(gè)判斷：電子商務(wù)一定是零售的未來。他的理由是：
“6年線下傳統(tǒng)的零售讓我知道零售很核心的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，前端用戶體驗(yàn)，后端成本和效率。2003年的時(shí)候，雖然線上大概只有一兩百個(gè)人買我們的東西，但是成本比我們12個(gè)連鎖店的成本低了50%?！倍?，通過分析BBS上的帖子，還可以找出客戶對(duì)什么產(chǎn)品感興趣，這樣就可以做簡單的銷售預(yù)測(cè)，讓庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)變少。
因此，劉強(qiáng)東決定開始做電商。2004年時(shí)，京東多媒體全年電商業(yè)務(wù)僅占5%的銷售額和10%的利潤。剩下95%的銷售額和90%的利潤全部來自線下的12個(gè)店。不過，在年底時(shí)，劉強(qiáng)東決然地做出了第一個(gè)重大抉擇：把線下的店全部關(guān)掉，堅(jiān)持做線上電子商務(wù)。
結(jié)果這個(gè)想法一說，支持的人沒幾個(gè)。于是劉強(qiáng)東遭遇了第一次團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩，38個(gè)員工中，有十幾個(gè)人走掉。劉強(qiáng)東自己描述說：
“本來所有的兄弟加入6年沒有一個(gè)離職，但是在那個(gè)時(shí)候前前后后有十幾個(gè)兄弟走了，為什么？他覺得沒有希望，覺得老板瘋了。線下連鎖店這么好不做，要做什么線上？人們對(duì)未知的東西本能都是充滿恐懼，但是堅(jiān)持做下來，證明整個(gè)京東的發(fā)展非常好?！?/p>
從大勢(shì)上說，經(jīng)歷了2000-2003年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的中國，開始迎來了一波黃金發(fā)展期，劉強(qiáng)東明確地知道，做企業(yè)最重要的就是專注，從買家的角度來看，電商的體驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線下，足不出戶就能買到種類豐富的商品，可以比價(jià)，還有發(fā)票。所謂得人心者得未來，他就決心全力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。
這個(gè)時(shí)候，就顯示出來早期創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人“一言堂”的好處了。即使受到很多員工的懷疑和反對(duì)，劉強(qiáng)東還是“獨(dú)斷專行”，決然把線下業(yè)務(wù)撤掉，全力發(fā)展線上電商。后來的事實(shí)證明，京東線上業(yè)務(wù)的增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下。
第二次：2007年，從只賣IT數(shù)碼類產(chǎn)品到銷售全品類產(chǎn)品。
因?yàn)楦矣趽肀r(shí)代大勢(shì)，劉強(qiáng)東帶著京東終于進(jìn)入了火箭般發(fā)展的軌道。盡管如此，劉強(qiáng)東的進(jìn)擊之路依然可謂是“內(nèi)憂外患”。當(dāng)他提出從起家時(shí)只賣IT數(shù)碼類的產(chǎn)品擴(kuò)充到銷售全品類產(chǎn)品。再一次遇到了阻撓，這一次反對(duì)他的是京東的投資人。
當(dāng)時(shí)的投資人希望劉強(qiáng)東學(xué)習(xí)美國的一家電子商務(wù)公司新蛋（NewEgg），一直只賣IT數(shù)碼產(chǎn)品，可以做到銷售額18億美金，一年凈利潤2000萬美金。京東如果做中國的新蛋，只賣電子產(chǎn)品，也可以做到市值10億美金。
但是劉強(qiáng)東心里顯然有更廣闊的星辰大海，他堅(jiān)持要擴(kuò)充品類，因?yàn)樵谒磥?，如果只做一個(gè)垂直品類的電商，京東永遠(yuǎn)只是一個(gè)小公司，擴(kuò)充品類，才能成為一家百億美金市值的公司。
投資人開始根本不相信。劉強(qiáng)東說，可以先嘗試，如果數(shù)字不好隨時(shí)可以停下來。最后品類擴(kuò)充，數(shù)字非常好，投資人才逐漸同意了劉強(qiáng)東的選擇。
劉強(qiáng)東說：“品類擴(kuò)充與否，決定了京東是一個(gè)IT、數(shù)碼垂直類的小電商公司，還是一個(gè)超級(jí)大的平臺(tái)，這是一個(gè)公司兩個(gè)完全不同的走向?！?/p>
第三次：2007年，京東決定自建物流。
當(dāng)時(shí)的劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)，京東全年72%的投訴都來自物流，而且，由于京東賣的產(chǎn)品本身就比較貴，被調(diào)包的風(fēng)險(xiǎn)也大。因此，他下定決心京東要自己做物流。這個(gè)決定一出，他再一次遭遇了內(nèi)外一致的反對(duì)，尤其是投資人的強(qiáng)力勸阻，因?yàn)樽越ㄎ锪鞯某杀痉浅８?，需要非常多的前期投入?/p>
劉強(qiáng)東說：“2008年的時(shí)候，幾乎所有的投資人都反對(duì)。最后跟他們做了對(duì)賭，我說這個(gè)決策是我做出來的，如果將來虧了錢，我拿我的股份補(bǔ)償給你們，如果賺了之后，大家按照股份比例，享受公司的利益。”
最終，這個(gè)決定也被證明是正確的。物流成為京東最為核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。90%的包裹客戶下單24小時(shí)內(nèi)可以完成送貨。而且，京東物流的效率也很高。京東在中國大陸有超過515個(gè)大型物流中心，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有34天。
直到現(xiàn)在，京東內(nèi)部依然保持著這樣的決策流程。劉強(qiáng)東會(huì)鼓勵(lì)大家會(huì)發(fā)表意見，但是他會(huì)從里面挑選出符合他想法的，引導(dǎo)大家往那個(gè)方向討論，最后形成的結(jié)論就是他在會(huì)前已經(jīng)想得差不多的想法。當(dāng)然，在大多數(shù)企業(yè)中，“獨(dú)斷專行”往往帶來的是災(zāi)難?？赏瑫r(shí)“反常識(shí)”又的確是創(chuàng)新的必備條件，只是這一念之間的把握程度，就顯示出偉大企業(yè)家對(duì)大勢(shì)的洞見和市場(chǎng)覺察功底了。
