來源:內(nèi)容來自「天下雜志」,謝謝。
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前言:
臺(tái)積電近期股價(jià)狂飆,還登上全球市值第17大企業(yè),超越英特爾、迪士尼?!短煜隆藩?dú)家專訪退休一年半的臺(tái)積電創(chuàng)辦人張忠謀,回溯臺(tái)積能愈走愈穩(wěn)、愈贏愈多,背后其實(shí)有個(gè)最大最早的原因。而談到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星,他更直言,「我們只是贏了一、兩場(chǎng)battle(戰(zhàn)役),整個(gè)war(戰(zhàn)爭(zhēng))還沒有贏?!?/blockquote>2018年退休的臺(tái)積創(chuàng)辦人張忠謀,精神奕奕出現(xiàn)在臺(tái)北信義區(qū)的個(gè)人辦公室,似乎較一年前顯得黝黑、結(jié)實(shí)一些。
88歲的他,過去一年半過得相當(dāng)充實(shí),夫妻兩人去了趟為期10天的澳洲郵輪之旅,他也到美國、亞洲大城市征戰(zhàn),贏了幾場(chǎng)世界級(jí)的橋牌大賽。辦公室入口,掛了2幅太太張淑芬的新畫作,其中一幅油畫,便紀(jì)念兩人專程到巴黎參觀的趙無極畫展。
論起臺(tái)積近期的股價(jià)狂飆。他不改過去謹(jǐn)慎精確的態(tài)度,直接糾正媒體的「錯(cuò)誤」,「沒有,(臺(tái)積)市值沒有超過三星。」
已經(jīng)從臺(tái)積「裸退」的張忠謀,謹(jǐn)守分際,雖對(duì)臺(tái)積制度面、歷史面侃侃而談、興致高昂,一牽扯到經(jīng)營面,他便說,「這要讓Mark(董事長劉德音)和CC(總裁魏哲家)決定。」
臺(tái)積電的接班,采取「雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)」模式,劉德音(左)擔(dān)任董事長,魏哲家(右)則擔(dān)任總裁。(天下資料)
但身為全世界半導(dǎo)體業(yè)最資深老將,他仍直言,「臺(tái)積電跟三星的戰(zhàn)爭(zhēng)絕對(duì)還沒結(jié)束,我們只是贏了一、兩場(chǎng)battle(戰(zhàn)役),整個(gè)war(戰(zhàn)爭(zhēng))還沒有贏。」
以下是主要專訪內(nèi)容:
問:臺(tái)積首創(chuàng)的雙執(zhí)行長接班模式,引起不少臺(tái)灣科技企業(yè)仿效,而且目前宏碁與聯(lián)發(fā)科的執(zhí)行長都出自臺(tái)積。這令人聯(lián)想起培育出許多《Fortune》500大企業(yè)執(zhí)行長的「奇異模式」(GE Model)。你認(rèn)為(或期望)日后人們討論「臺(tái)積模式」,會(huì)立刻想到哪些特色?
答:所謂奇異的經(jīng)營模式,其實(shí)我不是很贊同,尤其是選擇執(zhí)行長接班人的部份。
到了奇異接班人競(jìng)賽的最后階段,也就是所謂的決賽階段,公司會(huì)公布3、4個(gè)人選,然后進(jìn)入長達(dá)2年的最后決賽。
那2年期間,那3、4個(gè)接班候選人會(huì)好像熱鍋上的螞蟻,拼命認(rèn)真工作。
2年之后,公司忽然宣布是其中一個(gè)人接班,另外3個(gè)人就都走掉,到其他公司工作。
我覺得,對(duì)奇異而言,這是很大的損失。所以,我并不贊成這個(gè)做法,臺(tái)積電也不采取這種做法。
其實(shí),我早年剛創(chuàng)辦臺(tái)積的時(shí)候,的確有所期待,臺(tái)積一些很好的做法,可能會(huì)被其他臺(tái)灣企業(yè)模仿。
但是很可惜,這件事沒有發(fā)生。盡管后來臺(tái)積愈做愈成功,還是沒有發(fā)生。
臺(tái)積模式,是商業(yè)模式的創(chuàng)新我認(rèn)為,是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)不一樣,其他(臺(tái)灣)企業(yè)主,他們辦企業(yè)的目的,跟我辦臺(tái)積不一樣。我的目的是把公司做大、做好。
有些企業(yè)的目的,是自己跟家人先賺錢。
關(guān)于臺(tái)積模式,我的期待是,大家一想到臺(tái)積,會(huì)認(rèn)為臺(tái)積是一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新者。
現(xiàn)在大家看到的,是最后的結(jié)果。例如,臺(tái)積市值排名全球第17,超越英特爾、迪士尼之類。背后原因當(dāng)然很多,可是最大、或者說最早的原因,就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
我們稱為專業(yè)積體電路制造服務(wù),也就是俗稱的「專業(yè)晶圓代工」。
我在德州儀器(TI)工作25年,曾任半導(dǎo)體集團(tuán)總經(jīng)理。我說過,我在德儀,已經(jīng)做到「獨(dú)上高樓,望盡天涯路」。
后來到臺(tái)灣,我都已經(jīng)「望盡天涯路」,當(dāng)時(shí)的政務(wù)委員李國鼎還要我辦一個(gè)半導(dǎo)體公司,我就覺得沒有路啊,已經(jīng)「望盡」了嘛,只好辟一條新路,就是我剛講的商業(yè)模式創(chuàng)新了。
開辟一條臺(tái)美「混血」的新路臺(tái)積的東西,一開始就打算銷售給全世界,而不是只賣臺(tái)灣,那是臺(tái)積跟其他臺(tái)灣半導(dǎo)體公司的根本差別。
所以臺(tái)積前3個(gè)總經(jīng)理都是美國人,不是華裔美國人,而是土生土長的白種美國人,方便推銷美國市場(chǎng)。
因?yàn)槲覀円呀?jīng)開辟了一條新路,所以其實(shí)不是跟那些大型半導(dǎo)體公司,像英特爾、德儀、IBM等直接競(jìng)爭(zhēng),而是跟它們的晶圓制造部門競(jìng)爭(zhēng),要他們把制造生意讓給我。
張忠謀辦公室掛著幾幅他最珍視的剪報(bào)、贈(zèng)禮,包括Nvidia創(chuàng)辦人黃仁勛送他的退休禮物──紀(jì)念他們認(rèn)識(shí)重要時(shí)刻的連環(huán)漫畫。(陳良榕攝)
問:你認(rèn)為臺(tái)積電留給臺(tái)灣最重要的價(jià)值是什么?
答:我們留給臺(tái)灣最重要的兩個(gè)價(jià)值,應(yīng)該是股東利益、員工利益、社會(huì)利益至上的經(jīng)營理念,還有世界級(jí)的技術(shù)、制造、行銷、治理跟管理。
第一個(gè),我講了股東、員工、社會(huì),而不是老板利益或大股東利益至上。
股東利益至上,是所有的股東都是平等的,你有10股就有10股的利益,1萬股有1萬股的利益。
臺(tái)積有8成股份是外資持有,外資也會(huì)問我,「你到底是員工重要,還是股東重要?」
我還是按照美國現(xiàn)在的主流價(jià)值,先股東,再員工。
至于企業(yè)要投入多少在社會(huì)利益?
老實(shí)說,那還是要企業(yè)「行有余力」。你先對(duì)股東、員工負(fù)責(zé),行有余力,再為社會(huì)利益服務(wù)。
當(dāng)然,前提是絕對(duì)不能做違反社會(huì)利益的事,比方說污染、違法等。
而且,現(xiàn)在外界一味要企業(yè)捐錢,去做社會(huì)公益。但是這些,不就是政府(收了稅金)該做的嗎?What's government for?(不然要政府干嘛?)
問:你出身德儀,而半導(dǎo)體業(yè)過去普遍將英特爾視為標(biāo)竿。但現(xiàn)在臺(tái)積在技術(shù)、市值都已超過英特爾。請(qǐng)問你認(rèn)為,你一手形塑出來的臺(tái)積式管理,與德儀、英特爾相比,有何獨(dú)特之處?
答:我從來沒有把英特爾當(dāng)作標(biāo)竿,我是樹立我自己的標(biāo)竿。要知道,我的年紀(jì)比你們要大滿多的。
英特爾的兩個(gè)創(chuàng)辦人──摩爾(Gordon Moore)跟諾伊斯(Robert Noyce),跟我同年代。
我28歲時(shí),摩爾30歲,諾伊斯32歲。有一年在華盛頓開會(huì),我們一起喝啤酒、吃飯、唱歌之后才回旅館。那時(shí)他們還沒創(chuàng)辦英特爾。
所以,我非常了解英特爾,他們的確是完全靠技術(shù)。所謂的英特爾模式,就是技術(shù)取勝。
德儀就比較全面,不只是技術(shù),而是制造、行銷都有。
你問我的臺(tái)積模式,有何獨(dú)到之處?我不跟他們比。
因?yàn)槲夜驹O(shè)在臺(tái)灣,我必須要將中西特色混合起來,不然臺(tái)積不會(huì)成功。
假如我抄德儀的模式也好,英特爾也好,不會(huì)成功的。
為什么?因?yàn)橛玫娜瞬灰粯?,臺(tái)灣人跟美國人不一樣。
和三星的戰(zhàn)爭(zhēng),絕對(duì)還沒結(jié)束就像韓國企業(yè)的模式,也跟臺(tái)灣、美國不一樣。
三星電子是很厲害的對(duì)手,現(xiàn)在跟我們打得很厲害。
目前臺(tái)積暫時(shí)占優(yōu)勢(shì),但臺(tái)積電跟三星的戰(zhàn)爭(zhēng)絕對(duì)還沒結(jié)束,臺(tái)積還沒有贏,我們只是贏了一、兩場(chǎng)battle,可是整個(gè)war還沒有贏。
而且三星的管理是很霸道的,這個(gè)不是奇異模式,也不是英特爾或臺(tái)積模式,是它自己的模式。
所以今天你談?wù)撃J剑仨毧紤]到,這家企業(yè)是在什么國家、什么民族、什么文化里頭。
我相信我能夠成功地把臺(tái)積培養(yǎng)起來,原因之一,是因?yàn)槲沂且粋€(gè)biculture(跨文化)的人,不是說種族的混血,而是文化上的混血。
問:要增加公司多一點(diǎn)像你這樣跨文化的主管,送員工出國留學(xué)是一種方式,像三星就送許多員工到歐美國名校進(jìn)修。你覺得,臺(tái)積該以類似方式培養(yǎng)未來人才嗎?
答:第一,這已經(jīng)不是歸我管的事。這是魏哲家跟劉德音的事。
我可以告訴你我個(gè)人的意見,No Good(沒用)。
讀博士的最大收獲,是自信心問:可是你當(dāng)年在德儀的時(shí)候,也去念了一個(gè)史丹佛大學(xué)電機(jī)博士?
答: Waste of time(浪費(fèi)時(shí)間)。
應(yīng)該說還是有用,但是不值得我花那么多時(shí)間。這部份,我已經(jīng)寫在我的自傳里。
我去念博士之前,有一個(gè)我很尊敬的同事就勸告我,你的前途是在管理,而不是技術(shù),你去念博士,會(huì)喪失很多在德儀晉升的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然那個(gè)時(shí)候我去念博士,大家以為至少要3、4年,因?yàn)槲沂寝D(zhuǎn)系,從機(jī)械系轉(zhuǎn)電機(jī),而且還是半導(dǎo)體。
但是我念得很快,2年半,博士就念出來了。我真的是苦讀,因?yàn)槲沂∵^一次,你知道當(dāng)年我在麻省理工學(xué)院(博士考沒過)。
但即使只有2年半,也喪失了很多晉升機(jī)會(huì),我學(xué)到很多技術(shù)的東西,可是我一回到德儀,就做部門總經(jīng)理(GM)去了。
當(dāng)然有了這個(gè)博士,我的自信心增加了,這是最大的收獲。德儀工程師里頭博士一堆,我可以指正他。這樣說話比較有分量。如果我沒有博士,而且是最新的半導(dǎo)體博士,他們也許不會(huì)聽我的指正。至于知識(shí),我不念這個(gè)博士,也可以懂。
問:過去你曾經(jīng)提到,希望臺(tái)積接班人能從工程師的思維,轉(zhuǎn)為生意人(businessman)。請(qǐng)問你心目中的生意人,需要具備什么能力?
答:不久前,我在清大有個(gè)演講,講了一個(gè)小時(shí),那個(gè)題目是「總經(jīng)理的學(xué)習(xí)」,就是講這個(gè)。因?yàn)槲易约阂彩枪こ處煶錾怼?/p>
從工程師到總經(jīng)理的學(xué)習(xí)那是一個(gè)相當(dāng)長的章節(jié),我是把它長度定為大概5、6年左右。主要該學(xué)的是sales & marketing(業(yè)務(wù)與市場(chǎng)行銷),跟顧客談判,領(lǐng)導(dǎo)要永遠(yuǎn)能夠不跟技術(shù)脫節(jié),如何定價(jià),還有custom product(訂制產(chǎn)品)跟commodity product(大量產(chǎn)品)的區(qū)別。
我原先認(rèn)為,幾個(gè)公司做同樣的產(chǎn)品,這產(chǎn)品就變成commodity,結(jié)果波特(Michael Porter,前任臺(tái)積獨(dú)立董事)說,只要兩家做,就是commodity了。
變成commodity的話,就是pricing power(議價(jià)能力)變得很小。
總經(jīng)理怎么找到議價(jià)能力強(qiáng)的custom product,這也是總經(jīng)理的學(xué)習(xí)的重要部分。
問:你在臺(tái)積如何培養(yǎng)具備生意人素質(zhì)的接班梯隊(duì)?
答:耳提面命。
臺(tái)大管理學(xué)院講座教授湯明哲當(dāng)時(shí)也問我同樣問題,我也這樣回答。但他說,你的見識(shí)比這些人要廣很多,只是耳提面命,他們能夠領(lǐng)會(huì)多少,很難說。
其實(shí),我的經(jīng)驗(yàn)是,你如果問一個(gè)主管怎么培養(yǎng)他的部下?其實(shí)是問錯(cuò)人。
“你應(yīng)該問他的部下,你怎么學(xué)習(xí)?主要還是看被指導(dǎo)者的意愿跟吸收能力?!?/p>
我當(dāng)董事長的時(shí)候,是很多人的mentor(導(dǎo)師)。
從以前到現(xiàn)在,我大概mentor過60個(gè)人,在他們剛升上去40職等(資深處長)的時(shí)候。
Mentor的過程,就是我一個(gè)月和他吃一次中飯,是一個(gè)相當(dāng)長的中飯,有時(shí)候長達(dá)一個(gè)小時(shí),甚至更多。
一年以后,要看兩方的意愿,如果我跟mentee(學(xué)生)兩方都同意,就繼續(xù)下去。有人就因此長期持續(xù)。所以這個(gè)公司40職等以上的人,我都熟悉。
那個(gè)經(jīng)驗(yàn),使我得到剛剛跟你們講的結(jié)論,一個(gè)導(dǎo)師輔導(dǎo)學(xué)生的效果到底如何?主要還是看學(xué)生。有的人根本就不想學(xué)。
其實(shí),通常停止吃飯是我的決定,因?yàn)閱査▽W(xué)生)的話,他不會(huì)說我不要了。
不再一起吃飯,也不代表已經(jīng)學(xué)成畢業(yè),其實(shí)是代表I can't do anything for him anymore(我再也無能為力)。
決定砸下重本前,要看兩件事問:臺(tái)積最近大幅增加資本支出,許多分析師將之與2009年你重任總執(zhí)行長,將2010年資本支出,從原訂的27億美元,大增至59億美元一役相提并論。請(qǐng)問你自己怎么解讀?
答:老實(shí)說,這兩次提高資本支出,是出于不同的原因,其實(shí)沒有什么好比。
但有一樣事,我覺得可以貫穿這兩次事件。
2010年,我在臺(tái)積建立了一個(gè)行銷部門,負(fù)責(zé)人就是魏哲家。大概只有70、80人,下面還分為兩個(gè)更小的部門,一個(gè)研究市場(chǎng),另外一個(gè)研究競(jìng)爭(zhēng)者。
做市場(chǎng)研究的,就是從上層做到下層,一直做到臺(tái)積明年應(yīng)該產(chǎn)出多少晶圓。
也要從下做到上的研究,就是每一個(gè)客戶,我都去問他了。你明年到底需要多少晶圓?用哪一種技術(shù)?
接下來,就看兩個(gè)不同研究的結(jié)果,有沒有交集。
通常是沒有什么交集的,這時(shí)就得下判斷。我當(dāng)董事長的時(shí)候,總是親自跟管市場(chǎng)研究的人談。根據(jù)這個(gè),我們才決定資本支出。
2010年,我決定這個(gè)資本支出,也是根據(jù)我跟客戶的接觸,有些客戶給的預(yù)測(cè)很大,我就自己打電話、甚至自己去看他,問他,這個(gè)數(shù)字,怎么會(huì)這么大?
這是一個(gè)相當(dāng)花時(shí)間、花精力的過程,但到后來,我就決定大幅提高資本支出。
結(jié)果后來證明,因?yàn)橹腔坌褪謾C(jī)大爆發(fā),我增加的新產(chǎn)能,根本還不夠用。
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