深圳富士康可以說(shuō)是工廠界的“老大”。深圳龍華富士康，員工在最多的時(shí)候有十幾萬(wàn)。除了在深圳，富士康還在很多城市有工廠，因此很多人都知道富士康是一個(gè)大工廠，很多人出來(lái)之后進(jìn)工廠也會(huì)首先考慮這樣的大工廠，因?yàn)楣S大福利也會(huì)很好。但是現(xiàn)如今的富士康已經(jīng)與前幾年不一樣了，很多從富士康出來(lái)的員工表示再也不進(jìn)富士康了。
現(xiàn)在的富士康仍然每天都在招人，并且在富士康招募中心每天都會(huì)有人排隊(duì)進(jìn)入富士康上班，但是同樣的也有很多人從富士康辭職。
富士康自從出了跳樓事件以后。很多人就吐槽富士康的管理制度。這也是留不住員工的第一大因素，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)楝F(xiàn)如今的年輕人不習(xí)慣被人嚴(yán)管?，F(xiàn)在的90后00后，有獨(dú)立的思想，跟80后90后不一樣的是他們更喜歡自由的感覺(jué)，富士康這種管理制度太過(guò)嚴(yán)格，并且這種管理制度已經(jīng)是太老舊了，不適合管理年輕人了。所以年輕一代的打工者都不愿意進(jìn)工廠打工。
富士康留不住員工的第二大原因就是男女比例失衡。很多人都覺(jué)得現(xiàn)如今找一個(gè)女朋友太難了，所以想方設(shè)法的進(jìn)工廠，希望在工廠可以找到老婆，但是事與愿違，現(xiàn)如今的富士康，男女比例失衡，男多女少，想要找一個(gè)女朋友太難了。
富士康留不住員工的第三大因素，生產(chǎn)線工作強(qiáng)度太大，很多人一天要上十幾個(gè)小時(shí)，根本吃不消，并且都是跟機(jī)器打交道。往往一天下來(lái)筋疲力盡。對(duì)于現(xiàn)如今的年輕人來(lái)說(shuō)，他們從小就是嬌生慣養(yǎng)，原本就吃不了苦，這種強(qiáng)度對(duì)他們來(lái)說(shuō)還是太大了，因此他們寧愿少掙點(diǎn)錢，也不愿意這么辛苦，也不用這么委屈自己
如今的富士康員工少了很多，在富士康對(duì)面的一個(gè)油富商城就可以看出，以前這里是人山人海的，現(xiàn)如今卻空空蕩蕩，冷冷清清。根本就看不到富士康員工的身影了。
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任正非：
欲望是企業(yè)、組織、社會(huì)進(jìn)步的一種動(dòng)力；組織說(shuō)到底就是要張揚(yáng)隊(duì)伍中每個(gè)人的雄心，同時(shí)又要遏制過(guò)度的野心。
華為不僅擁有充滿危機(jī)意識(shí)的優(yōu)秀管理者，而且還擁有十幾萬(wàn)內(nèi)心強(qiáng)大的員工，所以，把錢分好，把權(quán)分好，把名分好相當(dāng)重要。
當(dāng)老板的人，一定要把兩個(gè)最基本的東西想明白：
一是財(cái)富這個(gè)東西越散越多；
二是權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的。
——任正非
這篇文章來(lái)自任正非的內(nèi)部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨(dú)到，在他看來(lái)，企業(yè)管理遵循的是人性和欲望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業(yè)之巔，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)既能激發(fā)欲望，也能控制欲望。
將業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計(jì)為KSF模式好的激勵(lì)機(jī)制可以讓企業(yè)自主運(yùn)轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，決定了企業(yè)的未來(lái)。
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機(jī)會(huì)更多
2. 將員工的價(jià)值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價(jià)值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實(shí)現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計(jì)對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，是員工樂(lè)于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)受時(shí)間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計(jì)他們的薪酬：
1、入職3個(gè)月以上不到6個(gè)月的員工
為鼓勵(lì)他們將過(guò)程做的更好，可以將業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過(guò)程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。
2、入職6個(gè)月以上1年以下的員工
公司可以將激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)從過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч?，更加關(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。
但因?yàn)檫@個(gè)階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點(diǎn)也不宜設(shè)置過(guò)高，否則會(huì)讓員工覺(jué)得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個(gè)時(shí)候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點(diǎn)可正常設(shè)置，同時(shí)加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級(jí)業(yè)務(wù)員給與大幅激勵(lì)
按照這種方案實(shí)行一段時(shí)間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個(gè)月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會(huì)被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會(huì)把公司現(xiàn)有的資源運(yùn)用的很好，還會(huì)想方設(shè)法通過(guò)別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時(shí)間的員工之前都是準(zhǔn)點(diǎn)下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績(jī)，都會(huì)自覺(jué)在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開(kāi)始積極開(kāi)發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績(jī)上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤(rùn)。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報(bào)。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果；2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過(guò)固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來(lái)測(cè)算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵(lì)：分階段來(lái)激勵(lì)員工行權(quán)，通過(guò)3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績(jī)效模式，通過(guò)使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績(jī)的目的。
管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過(guò)去幾十年的管理方法來(lái)管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一?。e因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
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