作為一個(gè)基本不做飯的典型年輕白領(lǐng)，筆者也逐漸被名字感覺和年輕人相隔十萬八千里的錢大媽所覆蓋。
曾經(jīng)，筆者以為盒馬鮮生應(yīng)該是解決年輕人偶爾做飯問題的解決方案，但逐漸地發(fā)現(xiàn)，在買菜這件事上，越來越多的年輕人轉(zhuǎn)而成為錢大媽的客戶。
這家早在17年就被京東相中的社區(qū)生鮮連鎖店，創(chuàng)業(yè)7年多開店近千家估值超6億人民幣。雖然如果把估值放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中進(jìn)行比較，可謂是一點(diǎn)都不耀眼，但它和往往需要長(zhǎng)期戰(zhàn)略性虧損的互聯(lián)網(wǎng)常見模式相比，是更穩(wěn)健的商業(yè)模式。
創(chuàng)業(yè)大致可分兩大類，一類是“吃素”的創(chuàng)業(yè)，得依靠資本的力量供養(yǎng)著，一直到可以爆發(fā)的臨界點(diǎn)才進(jìn)行利潤(rùn)收割；另一類則是“吃葷”的創(chuàng)業(yè)，往往從創(chuàng)業(yè)不久就開始盈利，通過盈利逐步規(guī)?；?。
顯然，前者是廣泛以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表的高風(fēng)險(xiǎn)高收益打法，而后者則是傳統(tǒng)行業(yè)的常規(guī)操作。
然而，傳統(tǒng)并不等于落后，尤其是來到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的下半場(chǎng)。“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，才是產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的正確姿勢(shì)。
嚴(yán)選式的選品、清晰的品牌記憶點(diǎn)、精準(zhǔn)的促銷策略......截至目前，錢大媽雖沒怎么利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，但它的經(jīng)營(yíng)卻暗含著互聯(lián)網(wǎng)的打法。
同樣是植根于線下，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎做法的錢大媽未來將會(huì)是已經(jīng)名揚(yáng)海外的名創(chuàng)優(yōu)品，還是無限接近于死亡的瑞幸？
沒好聽的故事不等于沒創(chuàng)新不同于試圖通過線下往線上引流再通過線上訂單盈利的新零售標(biāo)桿盒馬生鮮，錢大媽由始至終都沒真正依賴于互聯(lián)網(wǎng)。
相比之下，錢大媽看起來一點(diǎn)都不創(chuàng)新，講不出投資人愛聽的故事，然而，數(shù)年過去，盒馬的新業(yè)態(tài)盒馬菜市、盒馬MINI等，無疑都在反過來學(xué)習(xí)錢大媽。
之所以能成為被學(xué)習(xí)的對(duì)象，筆者認(rèn)為最關(guān)鍵的是，錢大媽清楚知道自己的客戶是誰，而不是想當(dāng)然的迷信消費(fèi)升級(jí)、迷信互聯(lián)網(wǎng)。
年輕人是互聯(lián)網(wǎng)最容易接觸到的群體，但絕對(duì)不是買菜的主力。真正有閑情逸致去菜市場(chǎng)逛逛回家花一兩個(gè)小時(shí)煮飯洗碗的，仍然是活動(dòng)半徑一般不超過1公里、習(xí)慣于眼見為實(shí)的大爺大媽們。
針對(duì)這樣的核心消費(fèi)群體，“近”和“便宜”始終是必不可少的要素。
廣泛立足于社區(qū)保證了距離的“近”，同時(shí)社區(qū)的單位面積鋪?zhàn)怙@然也比開業(yè)在核心商圈的盒馬們要低得多，這有利于降低固定成本為讓利盡可能騰出空間。
當(dāng)然，只是比盒馬們便宜還不夠，因?yàn)殄X大媽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有鋪?zhàn)馍踔粮偷牟耸袌?chǎng)小商販。所以，錢大媽還采取了爆品和促銷策略。
所謂爆品策略，指的是錢大媽和小米類似，采取的都是“多品類少品種”的策略，嚴(yán)選能覆蓋最常見買菜行為的商品而非盒馬一般相對(duì)高凈值而少眾的海鮮類產(chǎn)品。一家門店一般就只有幾百個(gè)SKU（可理解為不同種商品量），這樣能大批量進(jìn)行相當(dāng)少數(shù)商品的采購(gòu)，壓低整體采購(gòu)單價(jià)。
新鮮生意的難點(diǎn)在于損耗的控制，晚上7點(diǎn)開始的梯級(jí)打折策略實(shí)在是讓筆者拍手稱道，這樣的策略既強(qiáng)化了“不賣隔夜肉”的品牌認(rèn)知，也盡可能地把損耗都轉(zhuǎn)化為收入（即便可能一定程度虧本售賣），相當(dāng)精準(zhǔn)地命中了時(shí)間充裕而往往貪小便宜的大媽大爺們。
總的來說，錢大媽并沒有依賴于互聯(lián)網(wǎng)渠道、營(yíng)銷等手段，但卻清晰地了解自己的客戶是誰，對(duì)客戶有足夠的需求洞察，這不正正是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的立足之道嗎？
是否可持續(xù)還看加盟商“天下武功，唯快不破”，錢大媽的核心打法比如說上文提到的19點(diǎn)后梯級(jí)打折等策略，其實(shí)都是相當(dāng)容易復(fù)制的策略。所以，迅速規(guī)?；⑵鹂蛻粜闹械钠放菩闹怯葹橹匾?/strong>
通過采取加盟商的發(fā)展模式，錢大媽數(shù)年來開店近千家，在大本營(yíng)廣州幾乎已經(jīng)覆蓋了核心城區(qū)的大小社區(qū)，同時(shí)迅速往華南地區(qū)覆蓋。生鮮超市畢竟不是奶茶店，開店成本相對(duì)較大，據(jù)了解僅加盟費(fèi)就超過40萬，所以這樣的速度已經(jīng)算是相當(dāng)快。
但是如果比對(duì)另一零售巨頭名創(chuàng)優(yōu)品，葉老板則通過加盟外加背后互聯(lián)網(wǎng)金融的運(yùn)作，5年內(nèi)在全球79個(gè)國(guó)家開店約3500家，錢大媽的規(guī)?；俣人坪跞钥筛みM(jìn)些。
因此，是否能迅速規(guī)?；瘜⒖赡苁清X大媽能否真正站得住社區(qū)新鮮市場(chǎng)的關(guān)鍵，而能否優(yōu)化生鮮供應(yīng)鏈決定開店是否能快、能否讓加盟商更有利可圖決定開店是否能穩(wěn)。前者是增量，后者是留存，兩者均影響著規(guī)?；乃俣?。
錢大媽之所以“慢”，其實(shí)有個(gè)客觀原因，就是生鮮商品由于保質(zhì)期短，是非常依賴于物流效率和冷藏技術(shù)的。現(xiàn)如今，技術(shù)已不是問題，但成本依然是。
所以比起遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，更優(yōu)的方式還是就地取材、城郊農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。?這就要求錢大媽每拓展一個(gè)區(qū)域均要考察當(dāng)?shù)氐恼麄€(gè)生鮮供應(yīng)鏈，這無疑會(huì)制約其拓展的速度，但這又是保持新鮮和低價(jià)的必不可少的環(huán)節(jié)。
另一方面，雖然主要負(fù)責(zé)品牌管理、開店指導(dǎo)和商品供應(yīng)的錢大媽在輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式下是能持續(xù)盈利的，但是與其合作賺取銷售中間差價(jià)的加盟商則并不一定。
隨著門店越來越多以及盒馬們進(jìn)一步下沉，他們面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力只會(huì)越來越大，同時(shí)還要維持著錢大媽統(tǒng)一的打折促銷策略，筆者對(duì)其未來的利潤(rùn)空間是存疑的。
以上的兩點(diǎn)，本質(zhì)上是規(guī)模化和單位利益的矛盾，錢大媽是否能找到合理的解決方案，將可能決定這家公司的未來會(huì)成為走出國(guó)門的名創(chuàng)優(yōu)品還是名譽(yù)掃地的瑞幸咖啡。
作者：君健，學(xué)金融的互聯(lián)網(wǎng)人，愛折騰的熱血青年。如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源UptoYou
