編者按：
23年來(lái)，Netflix（譯為“奈飛”）從虧損6000萬(wàn)美元，不得已向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手求助到現(xiàn)在擁有1.6億付費(fèi)用戶(hù)、營(yíng)收201億美元，這一路的奮斗史并不亞于奈飛自制的原創(chuàng)劇，充滿(mǎn)傳奇和啟發(fā)性！。
每家成功的大公司都有自己的成功之道，如蘋(píng)果公司的設(shè)計(jì)理念、亞馬遜的飛輪效應(yīng)，奈飛也不例外。我們來(lái)揭密奈飛的成功之道：如何誕生“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”模式及如何進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型，如何用“奈飛文化”心法打造出一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。
奈飛從一家DVD租賃公司，一躍成為西方的五大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。我們以為它應(yīng)該是順風(fēng)順?biāo)?，但走進(jìn)后才知道這一路也是暗涌不斷。它的奮斗史并不亞于它自制的原創(chuàng)劇，充滿(mǎn)傳奇和啟發(fā)性！。
①奈飛的第一次破局讓用戶(hù)嘗到甜頭
奈飛于1997年成立,創(chuàng)始人哈斯廷斯是個(gè)愛(ài)看電影的技術(shù)宅男。20年前的美國(guó)，人們還習(xí)慣“租碟”，那時(shí)是家用錄像系統(tǒng)時(shí)代。有一天，哈斯廷斯突然發(fā)現(xiàn)，之前借的一部《阿波羅十三號(hào)》忘了還，時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)，導(dǎo)致滯納金高達(dá)40美元，比買(mǎi)張新的DVD都要貴！
這讓哈斯廷斯很不滿(mǎn)，同時(shí)他還發(fā)現(xiàn)一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，美國(guó)最大的影片租賃公司百仕達(dá)20%的收入居然來(lái)自用戶(hù)逾期罰款。
這讓“不滿(mǎn)”的哈斯延斯有了一絲絲興奮，覺(jué)得這里“大有文章”可做。有一天，他的朋友告訴他DVD正在上市，他跑到加州圣克魯斯的淘?xún)撼瑸樽约亨]寄了幾張CD，每個(gè)信封中只裝一張光盤(pán)。漫長(zhǎng)的24小時(shí)之后，郵件送到他的住所，他撕開(kāi)信封，發(fā)現(xiàn)這些CD完好無(wú)損。
他高興地跳起來(lái)，發(fā)現(xiàn)可以通過(guò)郵遞方式租賃DVD的模式，讓和他一樣喜歡電影的朋友想用多久就用多久，無(wú)須支付滯納金。基于“不滿(mǎn)”，他創(chuàng)辦了奈飛，將他的理想模式付諸行動(dòng)起來(lái)。
哈斯廷斯簡(jiǎn)化了DVD租借的整個(gè)過(guò)程，用戶(hù)不用去實(shí)體店，只要在線(xiàn)搜索想要看的碟片下單，就會(huì)收到郵政直接寄到家的碟片，看完之后再放回郵箱，就會(huì)有人上門(mén)收取。
更顛覆的是，奈飛完全摒棄了百視達(dá)的“每片付租”模式，轉(zhuǎn)而采用一種訂閱模式：用戶(hù)只需要支付固定費(fèi)用，就能盡情租片觀賞，免去了到期還片日、滯納金、運(yùn)費(fèi)和手續(xù)費(fèi)等一系列麻煩。
百視達(dá)5部電影租5個(gè)晚上要9.99美元，而奈飛4.99美元/月、5.99美元/月，每次最多4張碟片。政策一制定，奈飛的用戶(hù)就嘗到了甜頭。1999年開(kāi)始運(yùn)行，奈飛便獲得了23.9萬(wàn)名用戶(hù)。
但哈斯廷斯并沒(méi)有“滿(mǎn)足”，他又在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步改善流程，讓過(guò)程進(jìn)一步簡(jiǎn)化，提供更標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)員制服務(wù)：所有會(huì)員按月支付包月性的會(huì)員費(fèi)，從在線(xiàn)電影庫(kù)中挑選喜歡的電影組成個(gè)人觀看計(jì)劃清單，奈飛根據(jù)清單順序郵寄DVD。這簡(jiǎn)化了操作流程，使得資源流轉(zhuǎn)效率更高，也更少出現(xiàn)異常。
這一模式允許用戶(hù)每月只需支付固定費(fèi)用，就能在家中舒適地?zé)o限量觀賞大片。此外，會(huì)員費(fèi)以包月制的形式支付，省去了傳統(tǒng)模式對(duì)每次租借費(fèi)用的計(jì)算，使客戶(hù)更具黏性。
②扛過(guò)虧損和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 奈飛僥幸勝出
正當(dāng)奈飛順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫來(lái)到，一大批線(xiàn)上訂閱、免費(fèi)試用的公司出現(xiàn)，這不僅讓奈飛的IPO計(jì)劃受阻，也讓奈飛出現(xiàn)了6000萬(wàn)美元的虧損。
而此時(shí)電影出租巨頭百視達(dá)公司2002年達(dá)到發(fā)展高峰，市值高達(dá)50億美元，它對(duì)奈飛的會(huì)員模式并不看好。盡管哈斯廷斯主動(dòng)找到百視達(dá)，希望對(duì)方能以5000萬(wàn)美元收購(gòu)奈飛，卻遭到斷然拒絕。
后續(xù)的發(fā)展誰(shuí)也沒(méi)有料想到，一方面，百視達(dá)內(nèi)部出現(xiàn)不少問(wèn)題，另一方面哈斯廷斯和奈飛團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信用戶(hù)會(huì)更喜歡他們，熬到2002年5月IPO后，奈飛進(jìn)入加速發(fā)展階段，從殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中僥幸勝出，而彼時(shí)百視達(dá)的境況令人堪憂(yōu)。
基于奈飛的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)分析，可得出上市時(shí)奈飛會(huì)員只有86萬(wàn)左右，2003年突破150萬(wàn)，到2007年增長(zhǎng)到750萬(wàn)，用戶(hù)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到55%。同時(shí)，營(yíng)收幾乎全部來(lái)自于會(huì)員費(fèi)，營(yíng)收的年復(fù)合增長(zhǎng)率也達(dá)到50%左右。
而且，2000年奈飛背負(fù)虧損6000萬(wàn)美元，但到2003年后已盈利650萬(wàn)美元，2007年盈利水平達(dá)到6700萬(wàn)美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率80%左右。
③切換兩次賽道后 奈飛飛得更高
面對(duì)這一切，哈斯廷斯并沒(méi)有被勝利沖昏了頭腦，他發(fā)現(xiàn)租DVD的人呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，奈飛的增長(zhǎng)遭遇到瓶頸。他的“不滿(mǎn)”更大了，江山是打下來(lái)了，但如何守江山，公司有更大發(fā)展是擺在他面前的新難題，他開(kāi)始琢磨起奈飛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2008年，哈斯廷斯和他的團(tuán)隊(duì)上線(xiàn)了全新的流媒體服務(wù)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)版權(quán)價(jià)格較低的老電影和電視節(jié)目，在成本沒(méi)有太大增加的情況下免費(fèi)為會(huì)員提供在線(xiàn)視頻觀看。而他們則在后臺(tái)仔細(xì)觀察著用戶(hù)的數(shù)據(jù)。
奈飛的“試水”策略比較溫和，既不影響DVD光盤(pán)租賃會(huì)員的增長(zhǎng)，又吸引另一部分對(duì)在線(xiàn)觀看感興趣的會(huì)員。2009-2011年間，奈飛的DVD租借業(yè)務(wù)仍保持每年約30%的增長(zhǎng)，會(huì)員在線(xiàn)觀影的時(shí)長(zhǎng)也在增加。
剛推出的2008年，租碟片的用戶(hù)數(shù)比在線(xiàn)視頻的用戶(hù)數(shù)多很多，即使大家都承認(rèn)在線(xiàn)點(diǎn)播比郵寄碟片方便，但用戶(hù)慣性非常強(qiáng)大。直到2010年后，在線(xiàn)視頻的用戶(hù)數(shù)才首次超過(guò)租碟片的用戶(hù)數(shù)。
有了數(shù)據(jù)支撐后，奈飛于2011年大刀闊斧地宣布，從傳統(tǒng)DVD租賃向流媒體轉(zhuǎn)變。隨后，將原來(lái)9.99美元的DVD+流媒體打包服務(wù)轉(zhuǎn)變成每一項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)7.99美元。哈斯廷斯力排眾議，又緊跟著做了一個(gè)重要決定，將上市公司的主體保留了在線(xiàn)視頻，把當(dāng)時(shí)的“現(xiàn)金牛”DVD業(yè)務(wù)拆出去成立了一家新公司。
起初很多人不被看好，好在2012年后好的結(jié)果來(lái)到。奈飛的流媒體用戶(hù)達(dá)到2500萬(wàn)，而實(shí)體租賃用戶(hù)減少為800萬(wàn)，這一結(jié)果宣告，奈飛的流媒體轉(zhuǎn)型之路邁向成功。
打完轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)后，哈斯廷斯開(kāi)始對(duì)內(nèi)容這一塊表現(xiàn)得極其不滿(mǎn)。奈飛團(tuán)隊(duì)完全被迪斯尼類(lèi)似的出品方卡住了脖子，他開(kāi)始和團(tuán)隊(duì)頻頻說(shuō)起創(chuàng)新自制劇的事情。
2013年后，奈飛開(kāi)始自制劇的研發(fā)了。從風(fēng)靡全球的《紙牌屋》開(kāi)始，奈飛不斷加大對(duì)原創(chuàng)劇或原創(chuàng)電影的投資，平均年增長(zhǎng)率達(dá)到185.41%。然而，奈飛并不滿(mǎn)足于此，2015年還增加了新電影點(diǎn)播功能，從《Beast of No Nation》開(kāi)始嘗試，不斷沖擊傳統(tǒng)電影院線(xiàn)。
奈飛又一次成功轉(zhuǎn)型，不僅提供流媒體的租賃服務(wù)，還自制內(nèi)容，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析用戶(hù)的喜好，進(jìn)行精準(zhǔn)的服務(wù)推送。它的在線(xiàn)電影租賃服務(wù)已拓展到了全世界130個(gè)國(guó)家，已變成了一個(gè)全球化的互聯(lián)網(wǎng)電視公司。
二、開(kāi)創(chuàng)“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”模式：以“人緣”、“會(huì)員緣”為抓手
奈飛成功轉(zhuǎn)型的背后，離不開(kāi)始終堅(jiān)定的經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式。為此，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志為了表彰奈飛的成就，提出了“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”這個(gè)新概念，將其定義為一種科學(xué)。
①會(huì)員滿(mǎn)意度是所有策略的最高原則
2018年3月份，哈斯廷斯接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪(fǎng)時(shí)，他披露了奈飛的經(jīng)營(yíng)理念。在他看來(lái)，“流媒體視頻是講求‘人緣’‘會(huì)員緣’的生意。支持奈飛的營(yíng)運(yùn)與各項(xiàng)策略的最高原則，就是會(huì)員滿(mǎn)意度?！?/p>
盡管奈飛的競(jìng)爭(zhēng)者眾多，但哈斯廷斯不認(rèn)為有哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠?qū)δ物w產(chǎn)生很大影響，他認(rèn)為能夠影響奈飛的是，“我們能否創(chuàng)造出世界上最好的內(nèi)容？我們能否讓人們對(duì)這些內(nèi)容感興趣？我們能否以一種既有趣又簡(jiǎn)單的方式提供我們的服務(wù)？”
奈飛首席內(nèi)容官薩蘭多斯把奈飛的工作定義為：“為用戶(hù)提供更棒的內(nèi)容、更棒的產(chǎn)品體驗(yàn)”。在這個(gè)基礎(chǔ)上，奈飛才擁有了定價(jià)權(quán)，可以從用戶(hù)那里獲得付費(fèi)收入，然后，再把收入投資到內(nèi)容上，從而形成一種“持續(xù)的正循環(huán)”。
的確，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，奈飛的劇集總數(shù)并不占優(yōu)勢(shì)，但無(wú)廣告、獨(dú)家內(nèi)容、使用時(shí)的便利與穩(wěn)定，都給用戶(hù)帶來(lái)了良好的體驗(yàn)。
奈飛對(duì)獨(dú)家內(nèi)容的投入從來(lái)就不吝嗇，他們深知沒(méi)有好的內(nèi)容，就無(wú)法讓會(huì)員滿(mǎn)意。他們每年向原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域的投入超過(guò)百億美元。原創(chuàng)的劇集成本也頗高，比如《怪奇物語(yǔ)》的單集成本高達(dá)800萬(wàn)美元，《王冠》的平均成本達(dá)到了1300萬(wàn)美元。
哈斯廷斯說(shuō)：“我們都明白，嘗試不見(jiàn)得樣樣都成功，對(duì)奈飛來(lái)說(shuō)，增加成功幾率的方式有兩種，一是積極進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn)，二是根據(jù)‘熱情’來(lái)選定合作標(biāo)的。在尋覓合作伙伴的過(guò)程中，我們重視對(duì)方是否有強(qiáng)烈的意愿與意圖為奈飛全球會(huì)員創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，因?yàn)槲覀兿嘈?，這會(huì)大幅增加一個(gè)作品成功的幾率?！?/p>
說(shuō)到用戶(hù)體驗(yàn)，不得不談奈飛的網(wǎng)站設(shè)計(jì)。過(guò)去十年以來(lái)，奈飛的網(wǎng)站設(shè)計(jì)，可謂發(fā)生了翻天覆地的變化。也正是奈飛團(tuán)隊(duì)基于“測(cè)試和改進(jìn)”的設(shè)計(jì)原則及文化基礎(chǔ)之上，才有了這些重要的設(shè)計(jì)改進(jìn)和優(yōu)化。
它們會(huì)不停進(jìn)行各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，結(jié)合大眾所認(rèn)可的心理學(xué)原則，進(jìn)行針對(duì)性地改進(jìn)。舉個(gè)空閑厭惡原則案例，我們先來(lái)看一段對(duì)話(huà)
奈飛在利用空閑厭惡原則過(guò)程中，也有非常有趣的體驗(yàn)。當(dāng)用戶(hù)還在影片主頁(yè)面瀏覽簡(jiǎn)介信息時(shí)，它就會(huì)自動(dòng)播放影片預(yù)告片給用戶(hù)。這項(xiàng)功能，可能對(duì)大多數(shù)用戶(hù)來(lái)說(shuō)會(huì)比較煩人。但利用空閑厭惡這個(gè)原則的好處，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于讓部分用戶(hù)感到厭煩這種的代價(jià)。
讓用戶(hù)保持忙碌狀態(tài)，就需要不斷地向他們提供信息，并讓他們與之交互，說(shuō)不定會(huì)有別的讓他們喜歡的內(nèi)容讓用戶(hù)閑暇時(shí)光眼睛一亮。
怪不得哈斯廷斯說(shuō)：“如果說(shuō)星巴克的秘密在于，當(dāng)你從店員手中接過(guò)一杯拿鐵咖啡時(shí)，還會(huì)收到來(lái)自店員的微笑的話(huà)，那奈飛的秘密，就是其網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)根據(jù)用戶(hù)個(gè)人喜好而做出的相應(yīng)調(diào)整。”
②統(tǒng)一付費(fèi)訂閱模式
從1997年成立至今，23年以來(lái)奈飛一直沒(méi)有改變統(tǒng)一付費(fèi)訂閱模式，即訂閱會(huì)員支付一筆訂閱費(fèi)用，盈利模式也以會(huì)員收入為主。訂閱會(huì)員說(shuō)白了其實(shí)就是“預(yù)付費(fèi)”，它的根本價(jià)值在于獲得前置現(xiàn)金流，緩解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
奈飛 2018年總收入157億美元，全部來(lái)自于會(huì)員費(fèi)收入。美國(guó)本土?xí)T費(fèi)收入76億美元，海外市場(chǎng)會(huì)員費(fèi)收入77億美元，美國(guó)本土DVD會(huì)員費(fèi)收入3.6億美元。
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，奈飛的會(huì)員收入占比100%，至少流媒體會(huì)員收入占比97.5%。奈飛每個(gè)階段的業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，但始終堅(jiān)持一個(gè)目的，確保每一個(gè)用戶(hù)獲得最好的服務(wù)。
換句話(huà)說(shuō)，大多數(shù)媒體公司都是流量思維，也就是吸引盡可能多的人，而奈飛的“超級(jí)用戶(hù)思維”，是不追求數(shù)量，追求質(zhì)量。用戶(hù)少點(diǎn)不要緊，但一定要讓每個(gè)用戶(hù)收獲的價(jià)值最大化。
最初哈根廷斯的理想模式，就是讓用戶(hù)盡可能多地觀看喜歡的電影，再到后來(lái)制作原創(chuàng)內(nèi)容，顛覆傳統(tǒng)一天放幾集的作法，一次性將《紙牌屋》之類(lèi)的自制劇集全部放出，都貫穿著清晰的會(huì)員制模式。
擔(dān)任過(guò)奈飛、eBay等多家公司顧問(wèn)的巴克斯特，她認(rèn)為奈飛和Costco、亞馬遜的成功一樣，都與會(huì)員經(jīng)濟(jì)密不可分。
她認(rèn)為:“會(huì)員經(jīng)濟(jì)是個(gè)人和組織或企業(yè)之間，建立一種可持續(xù)可信任的正式關(guān)系。這種關(guān)系是相互的，企業(yè)將提供給會(huì)員更好的福利，會(huì)員則有更高的忠誠(chéng)度，甚至提供建議，幫助企業(yè)改善產(chǎn)品?！?/p>
她還說(shuō)：“會(huì)員經(jīng)濟(jì)會(huì)越來(lái)越蓬勃?！?/p>
第一，今天獲取新用戶(hù)前所未有的難，與其花大錢(qián)去獲取新用戶(hù)，不如深耕老用戶(hù)。
第二，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，讓公司更容易根據(jù)用戶(hù)行為模式來(lái)提供定制服務(wù)。
第三，在這種情況下，銷(xiāo)售部門(mén)就變得不那么重要，產(chǎn)品和客戶(hù)服務(wù)部門(mén)需要更高的權(quán)限和更多的思考，“誰(shuí)是我們的最佳客戶(hù)？我們又能提供給他們什么非我不可的價(jià)值”。
③ 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》提出新概念：“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”
2018年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志為了表彰奈飛的巨大成就，專(zhuān)門(mén)提出了 “奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”這個(gè)新概念。它定義為一種讓用戶(hù)在網(wǎng)上訂閱視頻內(nèi)容的科學(xué)，以夸贊奈飛的商業(yè)模式自成一體，足以用一個(gè)專(zhuān)有詞匯來(lái)命名。
“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”的核心，指的是用不斷更新的編程技術(shù)算法和巨大且不斷更新的內(nèi)容庫(kù)，以及通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)用戶(hù)的喜好做出精準(zhǔn)的定位。
奈飛曾花費(fèi)4年，打造精細(xì)化的視頻編碼壓縮算法，為用戶(hù)節(jié)省20%的帶寬，既保證畫(huà)面質(zhì)量，又提高了播放流暢度。同時(shí)，利用算法和大數(shù)據(jù)來(lái)分析預(yù)測(cè)用戶(hù)的喜好，拍出了《紙牌屋》等熱銷(xiāo)劇集，帶來(lái)了付費(fèi)用戶(hù)的高速增長(zhǎng)。
奈飛構(gòu)建了一個(gè)良性循環(huán)，通過(guò)吸引用戶(hù)數(shù)量的增加，獲取更多數(shù)據(jù)，從而獲得資金來(lái)提供更多內(nèi)容，與消費(fèi)市場(chǎng)建立了直接聯(lián)系。這種利用數(shù)據(jù)將消費(fèi)者劃分為“品位集群”的做法樹(shù)立了行業(yè)標(biāo)桿，同時(shí)兼顧了內(nèi)容的廣度和深度，滿(mǎn)足了大眾和小眾需求。
同時(shí)，奈飛對(duì)電影、電視和流媒體行業(yè)也進(jìn)行革命性的塑造，在奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)的推動(dòng)下，開(kāi)始逐漸朝著同一個(gè)模式發(fā)展。在流媒體入局之前，電影行業(yè)和電視行業(yè)都開(kāi)始衰敗了。從1940年每人每年的20張電影票到2016年每人每年的6.5張電影票；電視行業(yè)不用說(shuō)了，很多人都是很久沒(méi)有看電視了，電視逐漸成為一個(gè)裝飾品的認(rèn)知變化中就能看出來(lái)。
但是自從2013年以來(lái)，以奈飛為代表的流媒體行業(yè)的入局與急速的發(fā)展，倒逼電影和電視行業(yè)進(jìn)行改變。畢竟視頻領(lǐng)域是一個(gè)贏者通吃的游戲，一旦用戶(hù)被奈飛吸走了，再回來(lái)就難了。
以用戶(hù)滿(mǎn)意度至上的“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”正推動(dòng)奈飛從十幾年前標(biāo)準(zhǔn)的夕陽(yáng)行業(yè)DVD租賃公司，變成一家市值高達(dá)1400億美元的流媒體巨頭。
奈飛的騰飛除了“奈飛經(jīng)濟(jì)學(xué)”模式的功勞，功不可役的還有“奈飛文化”心法。
奈飛曾經(jīng)發(fā)布過(guò)一份介紹企業(yè)文化的PPT文件，累計(jì)下載超過(guò)1500萬(wàn)次，被稱(chēng)為“硅谷重要文件”。 臉書(shū)的首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾桑德伯格就曾盛贊這份PPT，說(shuō)它“可能是硅谷歷史上最重要的文件”。
奈飛的前首席人才官麥考德是這份PPT的作者之一。她在離開(kāi)奈飛之后，出版了《奈飛文化手冊(cè)》一書(shū)，更進(jìn)一步地解釋了，奈飛是如何打造一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。
正如《奈飛文化手冊(cè)》中所寫(xiě)：
“偉大的團(tuán)隊(duì)是這樣的團(tuán)隊(duì):其中的每一位成員都知道自己要前往何方,并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑戰(zhàn)的成年人,然后,清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么?！?/p>
奈飛在招聘、管理、績(jī)效方面設(shè)定了文化準(zhǔn)則，保證了打造一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。
①組建未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)，且員工與崗位應(yīng)該“高度匹配”
奈飛對(duì)招聘的重視在《奈飛文化手冊(cè)》一書(shū)中體現(xiàn)得淋漓盡致：除了只招最優(yōu)秀人才之外，公司還提出“全員參與招聘、永遠(yuǎn)處于招聘狀態(tài)”這樣的口號(hào)。奈飛認(rèn)為，招聘并不是簡(jiǎn)單地篩簡(jiǎn)歷、做面試這么簡(jiǎn)單，它是每一個(gè)管理者最重要的工作。
奈飛的人才管理理念中，有三條核心原則：一是招聘優(yōu)秀人才和辭退人的主要責(zé)任在管理者身上；二是每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人；三是如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要說(shuō)再見(jiàn)，留住人才并不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)。而能否建立一個(gè)高度匹配的、面向未來(lái)的團(tuán)隊(duì)才是關(guān)鍵指標(biāo)。
②做場(chǎng)景管理而不是控制
要實(shí)現(xiàn)成功創(chuàng)新，就需要給員工足夠的空間，讓他們可以自由發(fā)揮。為了達(dá)到這個(gè)目的，奈飛文化中有一條叫：做場(chǎng)景管理而不是控制。具體的操作辦法就是指管理者要讓員工清楚所處的場(chǎng)景即可，剩下的就放手團(tuán)隊(duì)去工作。
哈斯廷斯曾經(jīng)分享過(guò)，《紙牌屋》的劇本最早由下屬呈報(bào)給他審閱時(shí)，他花了半個(gè)小時(shí)就批準(zhǔn)了。在解釋為什么這么快就能做如此重大的決定時(shí)，哈斯廷斯認(rèn)為，既然給了下屬場(chǎng)景，就要相信他們的判斷。
③ 公司像球隊(duì)而不是家庭
奈飛有一個(gè)跟很多企業(yè)都不一樣的底層邏輯：公司作為一個(gè)組織，不應(yīng)該是家庭，反而更像職業(yè)球隊(duì)。
球隊(duì)的目的是要取得勝利，能否贏得比賽是衡量球隊(duì)成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此，教練會(huì)及時(shí)換掉沒(méi)有辦法創(chuàng)造出最好成績(jī)的選手，甚至當(dāng)教練自己，不再合適團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也會(huì)被換掉。
④ 按員工帶來(lái)的價(jià)值付薪
谷歌曾給奈飛一位員工開(kāi)出了兩倍的工資，這名同事的團(tuán)隊(duì)成員和上司都要求麥考德以漲薪留下這名同事。麥考德剛開(kāi)始很生氣，但冷靜下來(lái)，認(rèn)為這名同事帶給公司的價(jià)值的確值得挽留，后來(lái)她不但挽留下這名同事，還給團(tuán)隊(duì)中做同樣工作的員工漲了一倍薪水。
奈飛有一句話(huà)點(diǎn)出文化落地的關(guān)鍵：一家企業(yè)文化的真正落地，是體現(xiàn)在對(duì)什么樣的人嘉獎(jiǎng)以及讓什么樣的人離開(kāi)。也就是說(shuō)，績(jī)效好的人可以得到公司嘉獎(jiǎng)，績(jī)效差的人要體現(xiàn)出差異性來(lái)。
只有這樣做，才會(huì)讓員工真正相信公司的文化和價(jià)值觀不是光掛在墻上的，而是實(shí)實(shí)在在落地的。
“
Nothing can help us endure dark times better than our faith.
沒(méi)什么比信仰更能支撐我們度過(guò)最艱難時(shí)光了。
What is faith? If it doesn't endure when weare tested the most?
信仰是什么？不就是在考驗(yàn)最嚴(yán)峻時(shí)依舊能堅(jiān)持到底嗎？
There are two kinds of pain. The sort of pain that makes you strong or useless pain...The sort of pain that's only suffering.
痛苦分兩種，一種讓你變得更強(qiáng)，另一種毫無(wú)價(jià)值，只是徒添折磨。
Forward! That is the battle cry. Leave ideologies for the Armchair General, does me no good。
勇無(wú)直前這是我的作戰(zhàn)口號(hào)，紙上談兵那一套于我無(wú)益。
A man is not old until his regrets take place of his dreams.
只有當(dāng)遺憾取代了夢(mèng)想，人才算老。”
最后以奈飛自制的美劇《紙牌屋》中的五句經(jīng)典臺(tái)詞共勉，愿我們與傳奇的奈飛公司一樣扛住痛苦、充滿(mǎn)信仰、葆有激情，活出精彩！
資料來(lái)源：
《網(wǎng)飛傳奇：從電影租賃店到在線(xiàn)視頻新巨頭的歷程揭秘》、
《引爆會(huì)員經(jīng)濟(jì)》、《奈飛文化手冊(cè)》、奈飛的一系列相關(guān)報(bào)道及創(chuàng)始人哈斯廷斯的采訪(fǎng)講話(huà)
